在“2021中国民营企业500强榜单”的前100家民企中，仅有12家企业拥有超过40年历史。作为全球水产饲料和光伏产业龙头，通威股份便是其中之一，位列该榜单第88位。

公开数据显示，中国集团企业平均寿命只有7-8年，中国中小企业只有2.5年，欧美企业平均寿命为40年，日本企业达到58年。

这也意味着，通威的发展历程足以载入中国商业史册。

更难能可贵的是，经过40年的发展，通威不仅未显老态，反而“弥坚”。2021年2月，通威股份市值最高突破2800亿元，通威品牌价值近1500亿元，位居四川民营企业首位，并成为全国乃至全球水产和光伏两大行业品牌价值最高企业。

一时的成功有其偶然性，长期的成功则有其必然性。通威成功的背后，离不开掌舵人刘汉元40年来的夙兴夜寐。正是在他的带领下，通威从一个胜利走向另一个胜利。

2022年9月，通威将迎来自己的40岁生日。梳理通威的发展历程不难发现，这家“老字号”经历过两个重要选择，即水产饲料和光伏。

刘汉元对两次选择的解释则是：“社会需要什么，你能在其中贡献什么，做好什么，这是我们选择行业最终的一个落脚点。不同发展时期，有着不同的社会发展需求。通威两次选择，都是当时社会的最大需求。”

100多年前，美国默克制药的缔造者乔治·默克曾告诫说，“应永远铭记，我们旨在救人，不在求利。如果记住这一点，我们绝不会没有利润，记得越清楚，利润越大”。

默克的箴言看上去矛盾，却道出企业能否基业长青的秘诀所在。对刘汉元来说，通威40岁是里程碑，也是新起点。

2022年，刘汉元58岁，通威集团40岁，他们都“不惑”。

01横空出世

“企业家既要有敢于创新、实干的精神，也要有看路、‘按规开车’及把控速度的能力。”2016年，刘汉元在通威股份科技营销年会上说。

他40年的创业经历，本身就是对企业家精神的最好诠释。

1964年12月，刘汉元出生于四川眉山。彼时，三年自然灾害刚过去，中国社会正在快速地恢复元气，国民经济各项指标向好。

这一年，中国粮食产量1.875亿吨，同比增长10.3%;棉花产量166.3万吨，同比增长38.6%;油料336.8万吨，同比增长37%。

1977年10月12日，国务院批转教育部《关于1977年高等学校招生工作的意见》和《关于高等学校招收研究生的意见》两个文件，宣布当年立即恢复高考。

次年，刘汉元顺利考上四川省水产学校。

不久后，在十一届三中全会上，中国宣布全面改革开放，开始转向以经济建设为中心的快轨上，民营企业和民营企业家雨后春笋般涌现。

上世纪80年代是一个生机勃勃的年代。当刘汉元仍在大学求知若渴时，中国社会民营经济的萌芽开始茁壮成长，并迅速成长为参天大树。

1979年9月22日，一家名叫上海市工商界爱国建设公司(现名爱建集团)悄然成立，成为中国改革开放后首家民营企业。

两年后，刘汉元从学校毕业，被分配到眉山县水电局两河口水库渔场。此后五年，他先后担任过技术员、助工、工程师、高级工程师。

在中国民营企业发展史上，1984年是一个特殊的年份，被称为“中国企业元年”。

这一年，40岁的柳传志创办联想，35岁的张瑞敏创办海尔，33岁的王石创办万科，27岁的李东生找了一个简陋的农机仓库做自己的工厂，这便是日后的TCL。

当年的刘汉元，和这些优秀的企业家一样，他也正经历人生中一个极为重要的节点。

他从上世纪80年代初开始思考试验，终于在1984年3月，将东拼西凑买到的185公斤鱼苗投入小河中64平米的金属网箱中。10月，这种“渠道金属网箱式流水养鱼”技术大获成功，为刘汉元的创业之路打下了坚实的基础。

可以说，如果没有全面改革开放，释放民营经济的活力，民营企业家们便无法大展拳脚，刘汉元也无法在不到20岁的年纪就发挥出自己的商业奇才。

在“摸着石头过河”的过程中，第一代企业家不仅为中国经济带来了源源不断的活力，也开始不断输出着他们的商道哲学，激励了更多的青年才俊投身创业潮中。

企业家成功的路径不一，却有着共同特质：性格坚韧、嗅觉敏锐、有担当。

在赚取了自己第一桶金后，刘汉元敏锐地抓住了鱼饲料这个市场机会。当别人都开启了金属网箱养鱼时，他则建起了鱼饲料厂。

1992年，又是一个空气中都弥漫创业气息的年份。这年1月29日，视察原珠江冰箱厂时说：“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负，发展才是硬道理。”

发表“发展才是硬道理”后不久，刘汉元走出家乡小镇，自筹资金1000多万元在县城里建起了一座现代化饲料工厂，取名通威饲料有限公司，喻“通力合作，威力无穷”之意。

两年后，年仅30岁的刘汉元决定将总部迁至成都，当时通威营收已达4亿元。

自此，这位企业家的目光不再局限于四川，而是开始放眼全国，走向世界。2004年，通威股份在上交所上市，公司年营收近20亿元，成为全球最大的水产饲料生产商。

对于40年的创业经历，刘汉元比任何人都更能体会“发展才是硬道理”这句话。

试想一下，倘若当年的小镇青年在成为万元户后甘于现状，而不是锐意进取，中国就少了一家优秀的民企，也少了一名优秀的企业家。

当再次回顾自己的创业经历时，刘汉元仍多次强调“发展才是硬道理”，甚至还提出过“发展还是硬道理”、“发展始终都是硬道理”。

在它的指引下，通威集团在另一个领域书写出新的传奇。

02通威“上新”

通威股份上市当年，另一个新兴产业被德国点燃。

这年，德国政府重新修订的《可再生能源法》规定，根据不同的太阳能发电形式，政府给予为期20年、每千万时0.45-0.62欧元补贴，德国私人太阳能投资得以迅猛发展。

德国之后，西班牙等光照条件好的国家相继颁布鼓励政策，欧洲光伏市场因此被点燃，中国光伏制造业也开始登上历史舞台。

在这股浪潮下，施正荣的无锡尚德，彭小峰的赛维LDK，苗连生的英利等一大批本土企业家迅速崛起，成为时代的幸运儿。

此时，刘汉元也在一直在思考公司的未来。在水产饲料之后，通威该走向何方?在北大经管学院读DBA工商管理博士期间，他有了答案。

当年，刘汉元选择《各种新能源比较研究与我国能源战略选择》作为研究课题，这一研究的背景是：当煤炭、石油资源走向枯竭之后，社会经济该如何可持续发展?

这项研究得出的结论是，光伏可能是人类未来赖以持续发展的主流可再生能源，甚至成为主要能源的第一来源。刘汉元的格局甚至远远超过大多数光伏行业从业者。

这位“跨界选手”对比了其他发电方式，发现风力发电存在设备的可靠性、寿命、生态环境问题，水电站存在前期投入较高、移民安置问题，核聚变更是存在不可控性。

“你会发现光伏是能量来源路径最短，储量最大，取之不尽用之不竭，且成本较低的，几乎是未来能源的唯一选择。有阳光的地方就能清洁发电。”刘汉元表示，但此前，我们对太阳能转换固化效率的利用率仅在千分之三左右，甚至更少。

2010年3月全国“两会”上，刘汉元还将其撰写的《各种清洁能源的比较研究与我国新能源的战略选择》研究报告呈送。

他在报告中写道：“无论站在我们国内资源、环境的内在要求，还是国际社会对中国发展的能源消耗、气候变化的担心与压力等任何一个角度来看，我国都应该下决心、花大力气，以高度紧迫感真正着手解决永续清洁能源的生产与供应问题。”

在此背景下，北大课程结束后的第二年(2006)，刘汉元决定进入这个领域。这也意味着通威集团在新能源产业这条康庄大道上正式“上新了”。

2006年，通威决定投资在化工行业有人员储备和产业基础的四川本土多晶硅企业永祥股份。2007年，四川永祥多晶硅有限公司成立，计划建设年产1000吨多晶硅项目。次年9月，新公司的首期多晶硅项目正式投产。

　　图/永祥新能源一期、二期花园式工厂

通威速度首次在光伏行业闪耀。同样的多晶硅项目，国外老牌大厂需要3年左右时间，国内同时上马的项目大多数也至少需要3年。

从当时的情况来看，通威进入多晶硅行业不失为明智之举。数据显示，2007年，多晶硅价格突破300美元/公斤，毛利率高达70%，2008年一度达到400美元/公斤。光伏行业“拥硅为王”的呼声响彻云霄。

今年3月，刘汉元在接受《商界》杂志采访时曾谈及，当你进入一个行业，需要考虑两个方面，第一，你有更好的商业机会;第二，你会作出更大的社会贡献。

“如果你的选择和社会的需求、未来潜在的行业发展空间相协调，你的机会也就更多，胜券也就更大。”刘汉元说。

事实证明，这位通威掌舵人远见卓识，太阳能光伏产业日后逐渐成为我国推动能源转型的“排头兵”。尤其是我国提出碳达峰·碳中和目标后，光伏发展一日千里。

然而在当时，看上去欣欣向荣的中国光伏行业，实际上深陷“三头在外”(原料、技术、市场)的尴尬境地，这也成为后来中国光伏行业哀鸿遍地的祸根。

永祥多晶硅投产当年，始于美国次贷危机的金融危机开始席卷全球，过度依赖欧洲市场的中国光伏产业很快“断奶”。由于终端需求骤减，上游多晶硅价格很快暴跌，一度跌去90%。通威的“上新之路”刚开局就遭遇了挫折。

任何产业都会经历波折，任何公司都不可能一帆风顺。面对不确定性，优秀的企业家善于应时而动，调整策略，低谷时蛰伏。

通威的策略则是，通过控制产能、降低成本，让永祥先生存下来。如果没有通威集团这棵大树，永祥股份或许会成为光伏行业诸多“先烈”中的一员。

近年来，多晶硅产业重回上升通道，价格一路飙升，永祥股份甚至成为通威股份主要利润来源之一。

当年的坚守，换来了如今的“盛景”。

03“双轮驱动”

英特尔前董事长兼首席执行官安迪·格鲁夫曾说：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”

因此，安迪·格鲁夫得出结论：做一个追随者是没有前途的。那些早早行动的公司正是将来能够影响工业结构，制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。

刘汉元也有着类似的论断，他的表述则更为形象：奥运比赛，大家只记得金牌、只记得第一，第二、第三名只能拿银牌、铜牌，第四、第五名，就只有自己做块铁牌、木牌，拿回家自娱自乐。

“因此，你不强就去做大，相当于跳进火坑。只有在行业里占据前三名，甚至是要位居第一的时候，你才能够扩张。”刘汉元说。

工业和信息化部不久前也曾指出：增强产业链供应链自主可控能力，要补短板、锻长板、强企业，培育一批具有生态主导力的产业链“链主”企业。

在水产饲料行业，刘汉元已经证明了自己的“金牌理论”。进军光伏行业后，这位优秀企业家信奉同样的信念，目标是成为光伏产业链“链主”，剑指水产饲料和光伏“双冠王”。

多晶硅产业在历经多年调整后，2014年之后开始恢复元气。永祥股份再度启动四氯化硅冷氢化节能降耗技改项目，第二年即顺利投产，产能突破15000吨/年，跃居全国前三。

这期间，通威还等来了战略进军下游太阳能电池产业的绝佳良机。

2013年，由于深陷马洪多晶硅项目泥潭之中，赛维LDK已经危如累卵，不得不破产重整。该公司位于合肥的电池工厂由此成为同行们的抄底对象。

刘汉元对赛维合肥工厂势在必得。当年9月10日，经历218轮举牌，通威集团最终以8.7亿元的价格成功将赛维合肥工厂拿下。这也意味着，通威在光伏产业链中打通了第二条赛道。

赛维合肥工厂对通威的光伏棋局至关重要。此前，通威在光伏电池领域尚无经验，通过此次并购，得以快速补齐技术短板。

当年，这座工厂被光伏行业内认为是全球电池片产能最大、设备最先进的单体工厂，且刚刚投产8个月就停产，资产和债权债务关系简单。

此外，与上游高纯晶硅建设、调试、达产周期较长的化工属性相比，该工厂自动化、智能化程度更高，电池产业对市场反应更迅速，能够在下游硅片、组件之间形成有效产业链协同。

鲸吞赛维合肥工厂后，通威开始在光伏电池领域快速崛起，很快跻身为一线大厂。2015年，合肥通威再度对晶硅电池及组件生产线相应进行技术改造，电池产能由1.2GW提升至1.6GW。

这一年，这家在一年前还死气沉沉的现代化工厂焕然一新，全年实现晶硅电池销售量1598.11MW，实现营业收入32.88亿元。

汲取了合肥工厂的养分后，通威很快在大本营四川落户电池厂。

　　图/通威太阳能智能制造生产线

2015年落户成都以后，历时四年时间，通威太阳能将双流基地打造成全球首个产能超10GW的高效电池生产基地，年销售收入超过100亿元。

2016年，对通威股份来说意义非凡。这年初，通威股份以非公开发行股份方式从控股股东通威集团等手中将永祥股份、通威新能源收入账下。凭此，通威股份的多晶硅产能达到了1.5万吨，并于次年再度将产能升至2万吨。

2016年下半年，通威股份再度以发行股份方式将合肥通威吸收合并。据收购草案显示，合肥通威账面价值为8.01亿元，评估值为49.84亿元，增值率达521.94%。

从这年开始，这家饲料巨头真正开启了“双轮驱动”的发展模式。

04飞轮效应

从2020年开始，在“双碳”目标的刺激下，我国新能源产业开始爆发，通威也开足马力，加快布局。

在光伏业界，通威可以说是“效率之王”，这得益于刘汉元的耳提面命和严苛要求。

他曾在内部会议上说，“所有的规章制度、原则、条款，都必须服从于效率，满足于效率优先的要求。不要把大家完全变成机械的、照搬教条的、牺牲效率的工作模式，以教条为挡箭牌，牺牲公司必要速度和效率的行为，也要禁止。如果有哪些制度影响效率、该砍掉的砍掉，该拿掉的拿掉”。

2021年11月30日，永祥新能源二期首批高纯晶硅正品成功出炉，产品品质一次性达到行业领先水平，彻底打破了“质量爬坡期”的行业规律。

该项目自2020年11月启动以来，仅用一年时间，完成了从设计、建设，到调试、量产、达质的全过程，再次刷新了“通威速度”“四川速度”“全球速度”。

目前，通威旗下永祥股份已拥有云南保山、内蒙古包头、四川乐山三大基地，高纯晶硅产能总规模达到18万吨，产能和市占率全球第一。

电池方面，2020年3月，通威太阳能在金堂淮州新城打造成都第二生产基地，启动建设年产30GW高效电池项目，项目总投资约200亿元，是金堂有史以来最大的产业化项目。

随着项目陆续投产，金堂基地成为全球首个产能超20GW的高效电池生产基地。

此外，通威还在眉山建设高效电池厂，于2020年4月实现一期投产和二期启动，2021年3月二期正式投产，仅用两年时间，就形成百亿规模的光伏产业园，一二期总产能达15GW。

2021年，通威太阳能眉山公司实现产值101亿元，成为眉山市第一家百亿企业。

截至目前，通威太阳能已形成合肥、双流、眉山、金堂四大基地，高效电池总产能超50GW，连续6年摘下全球桂冠。该公司预计，到2022、2023年，通威太阳能高效电池产能预计将分别达到70GW、102GW。

在水产饲料和光伏两个领域，通威都摘下桂冠，成为了“双冠王”。

但如何实现水产饲料和光伏两大业务联动成为了刘汉元不得不思考的议题。由于双轮之间的业务跨度太大，它们之间的有机结合看上去似乎天方夜谭。

在经济学领域，有一个著名的“飞轮效应”，即：一个公司的各个业务模块会有机地相互推动，就像咬合的齿轮一样相互带动。一开始从静止到转动需要花比较大的力气，但每一圈的努力都不会白费，一旦转动起来，齿轮就会转得越来越快。

刘汉元为两个看似毫不相干的产业找到了完美的结合点——全球首创“渔光一体”发展模式，即在水上产出清洁能源，在水下产出水产品，实现两个主营业务协同发展。

他曾说，明确思路就要执行到位，兵贵神速，磨磨蹭蹭一定没有长久的明天。他对于“渔光一体”发展模式的思路格外清晰。

早在2013年，通威正式立项研究“渔光一体”模式，在江苏南京、射阳等多地开展试验。

2014年9月，国家能源局发布《关于进一步落实分布式光伏发电有关政策的通知》，指出鼓励“因地制宜利用滩涂、鱼塘、湖泊等建设就地消纳的分布式光伏电站”。“渔光一体”模式的落地从此有了政策依据。

水产消费以东部沿海地区居多，养殖水面也以该区域为主，通威进行成片改造，打造设施化、设备化、自动化养殖，下方进行现代渔业生产，上方进行光伏发电。

目前，这种新模式平均每亩可生产5-10万度电，每年源源不断从每一个池塘表面，通过一条电线传输到千家万户，以零排放、零污染、几乎零消耗的方式生产清洁能源。

通威“渔光一体”模式的标杆工程是通威和汇泰集团共同投资建设的滨州沾化通汇光伏发电项目。该项目是目前国内单体规模最大的“渔光一体”项目。

这里有一个七千余亩的湖区，长期以来以盐田和传统养殖为主，但因不适宜作物和鱼类生长，效益低下。而通威却在这里找到了一个完美的“实验区”。

通威联合汇泰集团，对塘底进行清理、翻新和土壤处理，以满足渔业养殖要求。在水面上，通过建立光伏板遮光，温度可下降1~2度，一定程度上遏制蓝藻大量繁殖，虾养殖单产可增加2到3倍，出苗率增加30%以上。

改造后，这片湖区已经大不一样。水面上，蓝色的太阳能电池板与湖面共天一色，总装机容量300兆瓦的光伏电站年平均上网电量约4亿度;而在水下，每亩年产草鱼、银鲫、扣蟹等500-800公斤。

目前，通威“渔光一体”项目已遍布江苏如东、江苏扬中、江西南昌、广西钦州、湖北天门、广东台山、内蒙古土左旗、安徽怀宁、安徽和县等全国多个省市，并网和在建项目总规模超过2.7GW。

05“造钟人”

今年4月26日，通威股份发布2021年财报，全年实现营业收入634.91亿元，同比增加43.64%;实现净利润约82.08亿元，同比增加127.5%。

与此同时，该公司还发布了2022年一季度报，业绩表现堪称“惊艳”：实现营业收入246.85亿元，同比增长132.49%;实现净利润51.94亿元，同比增长513.01%。

如今，硅料价格仍处于高位，而随着通威多晶硅产能陆续释放，这家光伏“新硅王”还将创造更好的业绩纪录。

此外，通威还发布未来四年的新能源产业发展规划，即2024年到2026年，公司高纯晶硅的产能将达到80万～100万吨，电池产能为130GW～150GW。

这也意味着，通威光伏制造的产能还将增长至今天的4-5倍。

面对这样的成绩，刘汉元则显得更为谨慎。他接受媒体采访时经常提到，要警惕“各领风骚三五年，稍不小心回到解放前”。

在管理学著作《基业长青》中，作者提出“造钟”和“报时”的概念，即高瞻远瞩的公司创办人通常都是“制造时钟”的人，而不是“报时”的人。

作者解释称，拥有强大的领导力，或身为魅力型领导者，好比是“报时”;而为公司构建卓越的组织，使公司经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

毋庸置疑的是，通威集团40年的历程足以证明刘汉元是中国商界少有的“造钟人”。他将他的商道哲学深深融入到公司的企业文化中。

在公司内部，刘汉元会不厌其烦地强调，“三分战略，七分执行，没有执行力，战斗力就会一塌糊涂，效率也会极其低下，最终市场竞争力就会处于落后和淘汰的地步”。

反映在实战中，通威在推进项目进程中极为注重执行力。通威合肥工厂从荒芜到顺利投产就是一个典型案例。

2013年9月13日，在拿下赛维合肥后，新工厂更名为通威太阳能(合肥)公司。当时，该公司只有87名员工，厂区破败不堪。

但仅仅2个月后，公司的第一条生产线经过调试后顺利投产。

彼时，市场团队立下了3个月为限的“军令状”，带着电池片样品，往返于各地几大中游厂家之间，一家一家征求意见并反馈给技术和生产部门。

当时，通威合肥公司员工经常上午在一个城市谈业务，下午出现在另一座城市，最频繁的时候一天跑4个城市，业绩就这样一点一点跑出来。

到2014年9月，这家全球最大的电池片单体工厂仅用了一年时间就实现满产，10月开始盈利，随后迅速与同行厂家拉开差距。

之所以能够取得如此成绩，得益于通威内部管理流程的通畅。刘汉元要求审批环节不得超过3个，决策流程越短越好、管理界面越少越好。

因此，在年销售额近300亿元的通威太阳能公司，库存周转能做到3天之内，周转速度是大多数同行的10倍以上。

八年时间，通威太阳能员工人数从87人发展到超过12000人，产能从1.2GW提高到50GW，把通威速度发挥得淋漓尽致。

刘汉元“造钟”还体现在对年轻管理层的重视。在他眼中，通威是一个既老套又能够充满活力的公司。

“我自身要求很传统、很死板、很规范，这是老套的地方，历史上沉淀下来几十年，基本上是这种文化为主流。当然我们也鼓励创新，年轻文化有一定的施展空间。”刘汉元说。

活力自然来自于经营管理团队的年轻化。据了解，通威董事中的60后很少，一线管理团队基本上都是70后、80后，甚至90后。

从跨界光伏，到收购合肥赛维，再到技术创新成就行业龙头，这其中，有不少年轻人立下过汗马功劳。

“世界最后是年轻人的。在有条件、有可能的时候，我建议还是交给年轻人。年轻人总是有很多想法，很多冲劲、闯劲。”刘汉元说。而年轻化的管理团队和管理理念，也将不断为通威注入新的发展活力。

“通威还要再战40年，不，50年，甚至更久。”刘汉元笑言。届时，通威或许将成为真正意义上的“百年老店”，从现在的胜利继续走向一场场新的胜利。

而这不断开拓的征程，本身就已是一场了不起的胜利。