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横空出世 连锁经营的蛋糕越做越大

记者 张 惠

2018-12-04 16:24:40中国商网 收藏0 评论6 字数2,306

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时至今日,无论试点规模还是经营方式的创新,连锁超市都已经达到了前所未有的高度,成为百姓生活的重要组成部分。 本报记者  王  越/摄

        中国商报/中国商网(记者 张  惠)这是一位刚刚上任的内贸部长经过认真考察后的决策。由于“以连锁方式重建商业体系”这一决策,中国商业快速创建并形成了一个全新的商业构架。本报是这一全新商业构架的全力鼓动者和记录者。

        重建商业体系

   1993年11月18日本报特别报道了《以连锁方式重建商业体系》:

   张皓若部长认为,计划经济时代的中国商业体系已经解体。要按市场经济规律改组与重建新的中国商业体系,就必须借鉴与遵循世界商业发展的经验与轨迹,在中国发展连锁商业。

   张皓若综合分析了国内大中小型商业企业的现状后指出:目前是中国发展连锁商业的大好机会。我国从对外经济政策上已允许外国资本进入中国零售商业,除合资零售外的大量外资专卖店也纷纷进军中国市场,对国内商业形成强劲冲击波。这种百舸争流的形势,正在呼唤着中国连锁商业的出现。

   张皓若预言,通过合资办连锁商业,将使中国合资办零售的政策口子再开大一些。相信引资搞合资连锁商业,将极大地促进对中国传统商业经营方式进行更新改造,加快中国商业体系的改组与重建。

   张皓若认为,它在中国有比较现实的实施性,可吸取现有的商店加盟,这样既不需要很大新投资,又可改造大量的中小型商店。在法人资格与税收方面,也可采取较灵活的选择,可以保留现有企业的法人地位,企业加盟后只需建立配送中心和通讯管理电脑系统便可运作了。这种方式的最大困难在于组织配送中心,它应该既有四五十公里的运货辐射面,又有快捷高效的现代化采购供货系统。

   在中国发展连锁商业也有诸多不利条件需要通过深化改革来克服,一是我国的市场发育不够、商业化程度不高、基础设施还很落后,发达的商业银行功能、四通八达的现代化通讯系统与交通运输基础设施是连锁商业发展的必要条件。二是我国经济体制方面的因素对企业的束缚,如财政分灶吃饭等,已严重制约了连锁商业的发展。另外,市财政与区财政的矛盾、此省与彼省财政的矛盾,也给连锁商业的统一财务与统一管理造成难以逾越的困难。三是我国目前严重缺乏社会化的现代化商业管理人才和社会化的商业管理观念与眼光,这将影响到连锁商业的具体操作。

   本报是这一全新商业构架的全力鼓动者,而中国第一份《超市与连锁》专刊也由此产生。之后,本报一直关注连锁业这一最新业态的发展,并于1995年3月11日发表一篇关于发展大型零售连锁业的述评,题为《实现大型零售连锁发展的思考》。

       试点繁荣发展

   时至今日,无论从试点规模还是经营方式的创新,连锁超市都已经达到了前所未有的高度,其中不得不谈的是家电连锁经营模式的突变。

   2010年1月5日,本报发表了一篇题为《从联营到自营家电连锁经营模式率先求变》。报道指出,以前家电企业习惯于品牌制造商派驻的促销员,而苏宁却变成了清一色的自有营销人员;原本一个个宽敞阔绰的品牌展销区,如今也被按品类出样取代了。苏宁利用新业态在尝试着自营的回归。

   无独有偶,就在此前不久,国内另一家电连锁巨头国美也分别在其旗下两个独立运营的大中、永乐卖场打造“新活馆”,在保留既有的品牌展销区外,还特意开辟出了一块按品类陈列的自营综合区。尽管没有完全自营,但也在尝试。

   在零售业经营模式急需变革的当下,以苏宁、国美为代表的家电连锁企业从固有的联营返点到逐步开始回归自营获取销售差价,无疑已经走在了行业发展的前沿。

   不过,有专家指出,尽管家电连锁的变革肯定是大势所趋,但在目前国内家电制造商相对分散、且品牌附加值薄弱的境况下,困难也是可想而知。尤其是伴随着模式的转变,原本作为家电零售商主要利润来源的进场费自然不存在了,而且零售商还要承担相应的经营风险,零售商到底如何自变,值得关注。

   除此而外,本报也深度关注连锁超市试点的发展动态。对于今年业内爆炸性新闻——上海联华联姻上海华联,本报亦有体现(详见2010年7月6日题为《联华整合华联 最大连锁标超横空出世》)。

   文章指出,联华超市和华联超市重组整合,华丽转身新联华标超。6月25日联华股份正式宣布,该公司旗下联华、华联两家企业于7月10日起合署办公,隆昌路609号将成为新联华标超总部大楼。至此,联华、华联并购案画上圆满句号。百联集团董事长兼联华股份董事长马新生告诉记者,联华和华联的标超业务将全部纳入上海联华超级市场发展有限公司,实行双品牌营运模式。整合后新联华标超业态门店规模将突破3500家,销售规模近500亿元。成为中国最大的连锁标超企业。

   业内人士分析认为,联华重组华联,没有简单地将华联的业务一揽子纳入联华的体系,而是启用了上海联华超级市场发展有限公司的整合平台。这种做法,在组织架构上解答了企业内部整合“谁吃掉谁”的敏感问题。这是一个非常创新的合并思路和举措,既解决了这次重组整合的平台问题,也尊重了两家企业的感情,强调了重组的稳定,更保留了联华和华联两个著名的民族品牌。这种做法给业界带来的是一场精彩的“整合大戏”。

   这一业务整合的重大改革,使两家企业的供应商资源、商品组合资源、生鲜经营基地资源,包括信息技术和物流配送等整个供应链资源优势都将聚合在一起。合并后的联华股份在上海地区的商品采购超过100亿元,采购规模位列行业第一,并具有绝对的领先优势。


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